Основной акционер второго по величине в России ритейлера «Магнит» Сергей Галицкий решил продать почти всю свою долю ВТБ. Соглашение о продаже 29,1% «Магнита» предприниматель и президент – предправления госбанка Андрей Костин подписали 16 февраля на инвестиционном форуме в Сочи и тут же лично объявили о сделке. Галицкому это мероприятие далось непросто. Он не сразу смог заговорить, попросил воды, а его голос во время короткой речи не раз предательски дрожал.
Предприниматель заявил, что возглавлял компанию 25 лет, но «надо что-то изменить в своей жизни». Решение о продаже «Магнита» он назвал непростым, но, по его словам, у него и акционеров разные взгляды на развитие компании. Сделка с ВТБ – лучшее решение, поскольку у банка большие амбиции, подчеркнул Галицкий. «Дальше «Магнит» пойдет без меня», – заключил бизнесмен.
У Галицкого останется 3% ритейлера. Сделка должна быть утверждена Федеральной антимонопольной службой. Ходатайство еще не поступало, сообщил представитель службы в пятницу вечером.
Ценник «Магнита»
За акции «Магнита» ВТБ заплатит 138 млрд руб. Получается, что бумаги достанутся банку с дисконтом в 4% к закрытию торгов на Московской бирже накануне – 15 февраля. По словам Костина, это одна из крупнейших сделок по слиянию и поглощению в этом году. Вся сумма будет выплачена в денежной форме в день закрытия сделки, сообщил «Магнит».
Для инвесторов новость о продаже «Магнита» явилась шоком. В пятницу котировки компании рухнули на Лондонской бирже на 10%, на Московской – на 7,8%.
«Магнит» наряду со Сбербанком – две наиболее популярные российские бумаги, говорит директор Prosperity Capital Management Алексей Кривошапко. Но с точки зрения корпоративного управления сделка «структурирована безобразно», заявил он. Как рассуждает Кривошапко, по сути, ВТБ приобретает контроль, а закон требует при покупке более 30% акций компании делать предложение о выкупе бумаг миноритариям. «Они же специально купили чуть меньше, чтобы его не делать. Это абсолютно безобразно и худшее поведение со стороны государственного банка, – заявил Кривошапко. – Это говорит о том, что он плевать хотел на рынок и на миноритариев, это плевок в лицо всем инвесторам».
ProspeЧто делать ВТБ
«В «Магните» необходимо перевести некую переориентацию с предпринимательского подхода на более современную, четко мотивированную команду менеджмента, немного поменять организационную структуру <…> Мы точечно укрепим менеджмент», – заявил Соловьев.
Судя по всему, ритейлеру требуются изменения в стратегическом управлении и, вероятно, ВТБ рассчитывает, что сумеет найти способы развития этого актива, считает аналитик БКС Ольга Найденова. Возможно, будет попытка сделать что-то большее на базе существующего «Магнита», чтобы в будущем перепродать его с прибылью, говорит аналитик Fitch Александр Данилов, но получится или нет – большой вопрос. Ведь рынок очень конкурентный. Госбанк и раньше покупал небанковские активы. Но из многих инвестиций ВТБ в итоге выходил. У ВТБ могут возникнуть сложности при продаже актива через несколько лет, полагает Суверов. Иностранцам актив может быть не интересен из-за потенциальных политических рисков, а на российском рынке найти инвесторов будет непросто, считает он. Хотя ритейлером могут заинтересоваться промышленно-финансовые группы, например «Альфа-групп». Вероятнее всего, ВТБ захочет продать свою долю на рынке, уверен он. Разговоры о продаже доли преждевременны, сказал представитель ВТБ.
В первую очередь «Магниту» нужно решить, как развиваться дальше: будет ли это рост магазинов и скупка других игроков или рост будет менее быстрым с оглядкой на рентабельность продаж уже сейчас, комментирует Цупров. Также «Магниту» нужно поставить вполне конкретные цели и идти к ним, продолжает он: например, у Х5 цель – занять определенную долю рынка и увеличить количество магазинов.
Представители «Ленты», Х5 Retail Group, «Дикси» не ответили на вопросы «Ведомостей».
В подготовке статьи участвовали Анастасия Короткова, Ирина Синицына, Антон Филатов, Дмитрий Симаковrity – миноритарный инвестор «Магнита», пояснил Кривошапко «Ведомостям». «У нас очень небольшая доля, но мы добивались равного отношения ко всем инвесторам и в гораздо более маленьких компаниях», – добавил инвестор. Пока, по словам Кривошапко, фонд изучает, как ему поступать в дальнейшем в связи со сделкой ВТБ и ритейлера.
С позицией Prosperity согласен другой миноритарий «Магнита» – «ТКБ инвестмент партнерс», говорит его управляющий директор Владимир Цупров.
Не лучший покупатель
То, что покупателем стал ВТБ, – «огромный минус для части иностранных инвесторов», считает Цупров. Госбанку, может, и удастся восстановить рост бизнеса ритейлера, рассуждает он. Но на фондовом рынке может образоваться огромный навес, опасается он: «Около 10–15% капитала «Магнита» может встать на выход из актива».
Первый заместитель президента ВТБ Юрий Соловьев не считает, что сделка вызовет отток зарубежных фондов: «[Например] у Сбербанка, который тоже под санкциями, огромное количество иностранных инвесторов». Но мотивация инвесторов «Магнита» была совершенно иная, чем, например, мотивация инвесторов Сбербанка, не согласен Цупров.
Большая доля ценности «Магнита» для инвесторов строилась на конкретной вещи, поясняет инвестор: они покупали бумаги, так как верили в Галицкого. «Сейчас им вместо Галицкого предлагают менеджмент ВТБ, который в качестве вишенки на торте находится под санкциями: и некоторые менеджеры, и сам банк».
Как расторговался «Магнит»
Для инвесторов краснодарец Галицкий был примером «русского Сэма Уолтона» – основателя крупнейшего мирового ритейлера Wal-Mart. Бизнес Галицкого начинался с дистрибуции косметики и товаров бытовой химии в 1994 г., во второй половине 1990-х гг. он открыл первые продовольственные магазины. В отличие от конкурентов «Магнит» не стремился сразу завоевать Москву и Петербург, а пошел по небольшим городам и региональным центрам, оставаясь прибыльным и выплачивая дивиденды.
«Магнит» сознательно старался избегать двух столиц, объяснял в середине 2000-х гг. «Ведомостям» близкий к компании человек. Российские розничные сети тогда еще только-только начинали развиваться. Между тем доходы населения и спрос росли, поэтому на рынке царило ожидание, что вот-вот в Россию придут крупные зарубежные сети. Свою экспансию они начали бы именно с Москвы, а затем катком бы пошли по остальной России, говорил собеседник «Ведомостей». «Магнит» же хотел выиграть время и успеть всерьез обосноваться в регионах.
Кроме того, упор на провинции позволял Галицкому долгое время оставаться в тени. Фактически до момента IPO «Магнита» в 2006 г. лишь немногие знали, что это крупнейшая по количеству магазинов сеть в стране, уступающая по выручке лишь X5 Retail Group. Это существенно облегчало задачу поиска площадей под новые магазины или, например, общение с властями, говорил собеседник «Ведомостей».
При этом, в отличие от многих предпринимателей, доросших до федерального масштаба, Галицкий не стал переносить штаб-квартиру «Магнита» в Москву, а так и оставил ее в Краснодаре. Москва «довольно некомфортный город для жизни», а проживающие в столице люди «не очень счастливы», говорил он в интервью РБК в 2011 г. А на утверждение журналиста, что в Москве выше доходы, Галицкий ответил, что за деньги не купишь «отсутствие пробок» и «хороший климат»: «В Москве [всего] 80 солнечных дней в году».
Несмотря на кризис 2008 г., «Магнит» активно развивался и спустя несколько лет стал-таки номером один в России. Сначала в 2011 г. он обошел X5 Retail Group по капитализации. В 2012 г. у конкурента дела шли совсем плохо: частые перестановки топ-менеджмента, замедление роста сети и выручки. И в начале 2013 г. «Магнит» наконец обогнал по обороту главного конкурента. «Боюсь показаться нескромным, но впервые за 15 лет, с момента открытия первого магазина, мы стали лидером по продажам», – так Галицкий прокомментировал в сообщении компании это достижение.
Спрос на спаде
Но удержать надолго лидерство «Магниту» не удалось: Х5 решила проблему с менеджментом, выработала четкую стратегию для «Пятерочек», обновила магазины и вернулась к росту, а «Магнит», наоборот, начал сбавлять обороты.
Сначала ритейлер объяснял замедление роста выручки падением покупательной способности малообеспеченных россиян – своей основной аудитории – в конце 2014 г. Но экономика стабилизировалась, а X5 с обновленной «Пятерочкой», которая больше нравилась потребителям, чем кажущиеся менее привлекательными «Магниты», начала теснить соперника и в регионах. В итоге в 2017 г. лидером по выручке снова стала X5, а 13 февраля она вернула себе и звание самого дорогого ритейлера в России по рыночной капитализации. «Магнит» остался лидером лишь по количеству магазинов.
Тревожные сигналы
Первые тревожные сигналы в «Магните» появились еще в 2014 г., потом показатели начали ухудшаться, а понимания, что нужны глобальные изменения, и готовности их провести в компании так и не появилось, вспоминает гендиректор «Infoline-аналитики» Михаил Бурмистров. По всей видимости, рассуждает он, Галицкий не был готов это признать, поэтому сначала компания придерживалась позиции, что перемены не нужны, затем – что можно обойтись точечными изменениями, которые оказывались косметическими.
Например, говорит Бурмистров, одновременно делались крупные инвестиции в обновление магазинов и сокращался персонал. Сроки реконструкции магазинов были слишком долгими и не сопровождались изменением ассортимента, перечисляет эксперт. «Если X5 сначала отработала ход и скорость реконструкции «Пятерочек», а потом запустила массовое быстрое обновление, то «Магнит» начал массовое обновление, прежде чем научился делать это быстро», – говорит он.
В прошлом во многом своими успехами «Магнит» был обязан именно точечным улучшениям эффективности в цепочке поставок, напоминает Бурмистров. «Но модель, не ориентированная на потребности покупателя и уникальное ценностное предложение, перестала быть конкурентоспособной, а Галицкий, вероятно, оказался не готов это признать», – говорит он. По сути, и Галицкий, и «Магнит» оказались заложниками многолетнего успеха, резюмирует Бурмистров.
Фактор партнера
То, что менеджмент ритейлера так и не смог принять комплексные меры для возобновления роста бизнеса, многие эксперты, опрошенные «Ведомостями», связывают с событиями двухлетней давности.
Галицкий был сооснователем «Магнита» наряду с партнером – Владимиром Гордейчуком. Галицкий однажды говорил, что его сфера – это общее видение, а оперативное руководство – на Гордейчуке. В начале 2016 г. Гордейчук досрочно ушел с должности гендиректора операционной компании ритейлера – АО «Тандер». Тогда два источника «Ведомостей» объясняли, что топ-менеджер решил уйти на пенсию.
История развивалась долго, говорит Цупров: «Уход партнера – Гордейчука, перетасовки топ-менеджмента, назначения на руководящие должности дальних родственников. Но никто не ожидал, что она придет к такому итогу сейчас». Менеджмент «Магнита», ослабленный уходом Гордейчука, боясь потерять работу, долгое время пытался создать у основателя сети иллюзию, что на самом деле все хорошо, полагает Бурмистров.
Галицкий не справился с оперативным руководством, говорят два собеседника «Ведомостей» среди партнеров «Магнита»: он не смог выстроить команду топ-менеджмента и также не смог пойти на привлечение сильного руководителя со стороны. Галицкий должен был либо продолжать бороться и проводить радикальные перемены сам или отдавать управление, но он уже устал, рассуждает Бурмистров.
«Он [Галицкий] очень импульсивен, инвесторы ему говорили про необходимые перемены, он не слушал», – сказал один из партнеров «Магнита». Похоже, в какой-то момент просто психанул и продал, рассуждает собеседник «Ведомостей».
Продал сам
Сам предприниматель и стал инициатором сделки с ВТБ, говорит представитель банка. «В ходе одного из разговоров Сергей Николаевич [Галицкий] выразил пожелание, что, наверное, ему пришло время продать компанию, что он хочет сконцентрироваться, как он сказал, на проблемах детского футбола», – рассказал «Коммерсантъ FM» Костин. «Если инвестор очень недоволен, я должен уйти», – сказал днем в пятницу в короткой речи перед сотрудниками штаб-квартиры «Магнита» Галицкий. Хотя чуть раньше он отметил, что «рынок сейчас нас нечестно оценивает». И объяснил: у «Магнита» лучшая EBITDA и высокая прибыль.
Галицкий покинет пост гендиректора «Магнита» и другие должности в компании: совет директоров утвердил нового руководителя, им станет нынешний финансовый директор ритейлера Хачатур Помбухчан. По словам источника, близкого к «Магниту», новый акционер не будет выдвигать кандидатуру Галицкого и в качестве независимого директора в совете: «Он [Галицкий] сам против этого».
Инвесторам вовсе не обязательно необходима помощь основателя компании для ее дальнейшего управления, отмечает старший партнер Egon Zehnder Станислав Киселев. Во время due diligence, которая может занимать от нескольких недель до нескольких месяцев, у инвестора есть возможность погрузиться в детали бизнеса и решить многие спорные вопросы, говорит он.
Зачем ВТБ магазины
С предложением сделки вышел сам ВТБ, уверяет человек, близкий к одной из ее сторон. ВТБ хорошо знаком с бизнесом «Магнита». Алексей Махнев из «ВТБ капитала» в качестве независимого директора несколько лет был в совете директоров. А сам Галицкий с 2015 г. – член наблюдательного совета ВТБ. По словам одного из партнеров «Магнита», Костин и Галицкий хорошо знакомы уже много лет.
Выбор ВТБ в качестве покупателя не является большим сюрпризом: банк – один из немногих, кто мог позволить себе сделку такого размера, к тому же ВТБ часто консультировал «Магнит» и самого Галицкого — например, в сделках с акциями, комментирует старший аналитик Райффайзенбанка Наталья Колупаева. Со Сбербанком Галицкий не обсуждал возможность сделки, сообщил человек, близкий к госбанку. Представитель Сбербанка от комментариев отказался.
Инвестиция в «Магнит» – непрофильная для группы ВТБ, но это позволительный актив, который приносит прибыль и хорошо окупается, считает главный методолог «Эксперта РА» Юрий Беликов: капитал ритейлера по отношению к капиталу ВТБ небольшой, и покупка доли в нем не создает регуляторного риска для госбанка.
У рынка большие вопросы, насколько эффективно ВТБ будет управлять ритейлером, говорит аналитик «БК Сбережение» Сергей Суверов. Для банка эта покупка представляется интересной – бизнес «Магнита» достаточно прибыльный и ликвидный, продолжает он: «Есть и определенная синергия между ритейлером и госбанком: инфраструктуру «Магнита» можно использовать для продажи банковских продуктов, а «Почта России» может быть вовлечена в процесс улучшения логистики. Однако госбанку придется отвлекать значительные ресурсы на развитие непрофильного актива».
Это амбиции ВТБ, уверен руководитель банка, активного на рынке M&A: «Магнит» – это большая компания, можно попытаться ее развивать дальше, но можно и перепродать дороже какое-то время спустя». «Компания очень перспективная, но за последний год потеряла много в капитализации. Мы считаем, что можно вернуть стоимость акций на более высокий уровень. Мы также не исключаем возможности слияния, возможны экспансия и органический рост компании. Будем смотреть», – передавал ТАСС слова Костина. Остается открытым вопрос, будет ли ВТБ конечным покупателем, рассуждает аналитик «Уралсиба» Константин Белов, или же этот пакет будет перепродан новому покупателю.
ВТБ – это стратегический инвестор, говорит представитель банка. По его словам, в этом качестве его основная задача – увеличение фундаментальной стоимости бизнеса «Магнита», а это должно обеспечить привлекательную доходность на вложенный капитал как для текущих акционеров, так и для потенциальных новых инвесторов. Для реализации этой задачи ВТБ планирует привлечь международных и локальных стратегических партнеров, сказал представитель ВТБ.
Что делать ВТБ
«В «Магните» необходимо перевести некую переориентацию с предпринимательского подхода на более современную, четко мотивированную команду менеджмента, немного поменять организационную структуру <…> Мы точечно укрепим менеджмент», – заявил Соловьев.
Судя по всему, ритейлеру требуются изменения в стратегическом управлении и, вероятно, ВТБ рассчитывает, что сумеет найти способы развития этого актива, считает аналитик БКС Ольга Найденова. Возможно, будет попытка сделать что-то большее на базе существующего «Магнита», чтобы в будущем перепродать его с прибылью, говорит аналитик Fitch Александр Данилов, но получится или нет – большой вопрос. Ведь рынок очень конкурентный. Госбанк и раньше покупал небанковские активы. Но из многих инвестиций ВТБ в итоге выходил. У ВТБ могут возникнуть сложности при продаже актива через несколько лет, полагает Суверов. Иностранцам актив может быть не интересен из-за потенциальных политических рисков, а на российском рынке найти инвесторов будет непросто, считает он. Хотя ритейлером могут заинтересоваться промышленно-финансовые группы, например «Альфа-групп». Вероятнее всего, ВТБ захочет продать свою долю на рынке, уверен он. Разговоры о продаже доли преждевременны, сказал представитель ВТБ.
В первую очередь «Магниту» нужно решить, как развиваться дальше: будет ли это рост магазинов и скупка других игроков или рост будет менее быстрым с оглядкой на рентабельность продаж уже сейчас, комментирует Цупров. Также «Магниту» нужно поставить вполне конкретные цели и идти к ним, продолжает он: например, у Х5 цель – занять определенную долю рынка и увеличить количество магазинов.
Представители «Ленты», Х5 Retail Group, «Дикси» не ответили на вопросы «Ведомостей».
В подготовке статьи участвовали Анастасия Короткова, Ирина Синицына, Антон Филатов, Дмитрий Симаков
Наталья ИЩЕНКО, Анастасия ИВАНОВА, Дарья БОРИСЯК
Источник
По просьбе проекта «Стартап» венчурный инвестор Александр ГАЛИЦКИЙ рассказал о том, как ненормальные добиваются успеха, почему между демократией и созданием компаний нет ничего общего и чем умные дети в США отличаются от умных детей в России.
Давайте возьмем наиболее успешные примеры в российском IT-бизнесе: Yandex, Acronis, Parallels, Kaspersky, Veeam, Aelita. Что в них есть общего? Почему у них получилось, а у других нет? Ответ очень простой: все эти компании созданы и доведены до определенного уровня людьми, которых по-английски называют crazy. «Cумасшедшие» по-русски звучит тоже неплохо, но воспринимается иногда не совсем правильно. Создатели вышеперечисленных компаний все по-хорошему ненормальные люди. В сегодняшнем мире это главная сила, так как они смотрят на мир совершенно иными глазами, чем «нормальный» человек. Да и режим их жизни совершенно иной, отличный от обычного.
Недавно я где-то услышал, что якобы до 2001 года в России не было IT-бизнеса. Это смешно. На самом деле, история российского IT и программного обеспечения начинается еще в 50-х годах. Например, компьютер с архитектурой RISC был разработан командой Евгения Шалупова, который работал позже в моей команде, еще в начале 70-х и в 1972 улетел в космос. А если вспомнить команду молодых ребят из новосибирского академгородка, создавших в середине 80-х абсолютно революционный компьютер и операционную систему «Кронус», то можно с уверенностью сказать: у нас было много отличных разработок, но не было экосистемы для их коммерциализации. Наша слабость была в том, что мы делали вещи уникальные, но мы не были нацелены на коммерческие внедрение. В Советском Союзе были очень серьезные инновации, но они редко попадали в массовое производство, никто не стремился поставить востребованный товар на поток, все делали вещи в эксклюзивном варианте, их дотачивали «левши» руками. И эти эксклюзивы — да, были крутые.
Когда началась перестройка, мне было 30 лет. Немного раньше этой даты я пришел по «лимиту» молодым специалистом в элитное оборонное НПО ЭЛАС. Начал младшим научным сотрудником и в 1987 году стал главным конструктором. Я «взлетел» на создании программного обеспечения для первого спутника-разведчика и космической системы электронного видеонаблюдения. Наша система производила видеослежение за территорией потенциального противника, распознавала объекты и преобразовывала аналоговый сигнал в цифру и передавала его через созданные нами спутники связи. В начале 80-х это было чудо. Раньше такое показывали в голливудских фильмах, а сейчас это лежит в основе Google Maps и доступно любому ребенку.
В начале 90-х я пришел в правительство за поддержкой, чтобы вот эти свои спутниковые системы развивать. А мне один человек уважаемый, заместитель премьер-министра тогдашнего ответил так: «У нас денег на технологии нет, у нас есть деньги только на строительство демократии». И вот эта фраза меня так «вдохновила», что я решил уйти с государственной службы, потому что в строительстве демократии я ничего не понимал и не понимаю, а при создании компаний или образцов сложной техники — демократии просто нет.
Мой первый прямой контакт с иностранцами состоялся в 1990 году. Это были Билл Джой, Джон Гейдж (сооснователи компании Sun Microsystems), Расти Швайкарт (астронавт с Apollo 9), Эстор Дайсон и еще группа людей. Встречи организовывались так: наши кураторы из спецслужб приводили нас в какой-то ресторан, мы садились и разговаривали. Язык, естественно, был еще тот, так что разговоры были в основном на пальцах. Но главное было понятно без слов. На одной из встреч я просто показал им 22-слойную полиамидную плату. В то время все делали 6-слойные платы, а у нас в институте — 22-слойные, тонкие. Ребята из Sun, когда увидели, просто обалдели. И не потому что это было что-то секретное — они просто были поражены нашими технологиями, для них это было произведением искусства. В итоге они приехали к нам и им показали несколько вещей, которые их поразили. Например, я в то время затащил на спутник протокол IP — то, что сегодня интернетом называется. Это все уже было в рамках проектов по «звездным войнам». Мы делали систему связи для группировки спутников и их связи с Землей и показали им реальную работу. На них это подействовало как наркотик. Они тут же захотели сотрудничать.
Моя история сотрудничества с Sun развивалась так. Они пригласили меня посмотреть Силиконовую долину. После той поездки у меня осталось недоумение: блин, ну почему наши технологии там не работают, почему лежат у нас мертвым грузом, они ведь вполне конкурентноспособны? Я тогда еще ничего не понимал в венчурном бизнесе, но в результате мы с коллегами разработали такую модель — брать советские технологии, которые, как мы считаем, годятся для мирового рынка, давать им начальные деньги, высаживать в Калифорнию, развивать эти компании в Силиконовой долине, привлекать дополнительные деньги у иностранцев, а когда компании вырастут, продавать их. Таким образом страна будет зарабатывать деньги, а наши технологии — выходить на мировой рынок. Мы пришли в Кремль — к будущим ГКЧПшникам. Обсуждали 12 августа, перед самым путчем. Им все понравилось, и предложения и расчеты, в итоге мы обо всем договорились. 18 августа со своими ребятами я улетел на Телецкое озеро на закрытую научную конференцию по сигнальным процессорам, а когда возвратился — стало понятно, что ни о каких договоренностях с кремлевскими руководителями речь больше не идет.
У меня тогда уже была электронная почта, я даже разделял людей на две категории: есть e-mail — свой, нет — чужой. Когда я вернулся, то увидел в почтовом ящике запрос от Sun на 200 американских green cards для эмиграции в США. Для меня и моих сотрудников. Я сел и ответил: «Спасибо, но победила революция, эмигрировать никому не надо». Все мои ребята потом, когда узнали, страшно расстроились. Но тем не менее Sun отреагировал на все это таким образом — прислал на мое личное имя 20 рабочих станций, которые стоили тогда 25 тысяч долларов каждая. На таможне меня ждали 40 коробок — монитор плюс компьютер. Сначала я честно попытался сдать все это добро на свое госпредприятие, но по советским законам не нашлось правил приема дорогих пожертвований от частного лица. И вот я начал метаться: склада у меня нет, в квартиру все это не влезет — что делать? Стал обзванивать друзей, а один из них мне и говорит: «Да что ты мучаешься, я тебе дам денег, снимай офис, открывай частное предприятие». И так вот я ушел в частный бизнес под названием «ЭЛВИС». Некуда было деть компьютеры…
В январе 1992 года Sun предложил нам задание — реализовать протокол для соединения по беспроводной связи нескольких компьютеров в одну сеть в заданных размерах и стандартах. Железо и софт. Мы, говорят, выдали заказ Motorola, еще кому-то, а почему бы вам не попробовать, мы же видели, что ты сделал для космоса? Вот это уже было что-то интересное. Через два месяца мы все склепали. Собственно, из этого получилось то, что сегодня известно как WiFi — протокол 802—11. Но он никому в то время оказался не нужен.
Было еще слишком рано, эта технология просто опередила свое время. Так бывает. Никто не мог понять, зачем нужно передавать информацию со скоростью 4 мегабита в секунду. Пытались это показать тогдашнему лидеру мобильных коммуникаций компании Ericsson. Они ответили: «Нам достаточно скоростей 19,2 килобита в секунду, для 4Мбит нет коммерческих предложений». Я предлагал это нашим научным и оборонным структурам. От первых получил ответ, что для российской науки перспектив данное направление не имеет. Вторые долго решали, но так и не решились заменить кабели на радиосвязь в ракетных комплексах. Дальше к нам пришли НАТОвцы. В итоге мы продали это дело американскому правительству, которое пошло на сделку только потому, что боялось — а вдруг мы продадим наши разработки и патенты террористам, а они его как-нибудь используют для своих неблаговидных целей.
Весной 93-го года состоялась сделка с Sun. Они покупали 10 процентов нашей компании, а также подписывали соглашение о пятилетнем сотрудничестве. Мы тогда еще ничего не продали американскому правительству, мы были бедные люди, да и для сановских ребят это была первая инвестиция в их истории — и сразу в какой-то российский стартап со странным, но звучным названием ELVIS+. Мы разработали для Sun ряд решений в области безопасности сетей. Разработок было много, но одну стоит упомянуть особо. В конце 1994 года мы взяли и сделали VPN для Windows. Sun над этим долго мучился, но не мог взломать майкрософтовский драйвер — наверное, по этическим соображениям. А мы взломали. Это сделало меня известным и авторитетным в Силиконовой Долине и за ее пределами. Журналисты, инвесторы, руководители мировых технологических лидеров, политики добивались встреч со мной. Не обходили вниманием и спецслужбы: как американские, так и российские. Все дело в том, что наша реализация VPN была первой в мире и стала некоей разорвавшейся бомбой, так как мы защитили интернет от спецслужб и вывели его из-под их контроля. Мы поменяли правила игры.
Если внимательно посмотреть на все большие мировые IT-компании, то выяснится, что они были созданы людьми в возрасте от 22 до 30 лет. Все мировые открытия совершаются учеными в этом возрасте, в эти годы лучше работают мозги. Но если изучить историю большинства стартапов, запущенных в Калифорнии, то окажется, что самые успешные из них запускают люди, которым в среднем от 40 до 60 лет. Почему? Потому что в этом возрасте начинают работать накопленный опыт и знания. Есть еще одна статистика. Не так уж много выпускников бизнес-школ могут стать хорошими руководителями инновационных стартаповских компаний. Причина простая — они не могут рисковать, они не могут уже быть crazy, так как следуют традиционным схемам бизнеса. Есть много примеров, когда люди создавали очень успешные компании, получали MBA и больше не могли повторить собственный успех: мешала зашоренность
Я считаю, что есть четкая грань между людьми, которые создают знания, и людьми, которые используют эти знания для создания чего-то полезного. Первых, грубо говоря, можно назвать учеными, вторых — инженерами. А еще есть третья категория людей — это люди, которые способны «взлетать вверх и спускаться вниз», то есть видеть перспективу. Таких людей немного. Они видят будущее, видят, что должно произойти. Они понимают, что если вы будете работать только так, как вам будет говорить окружающий мир и заказчики, то останетесь позади из-за того, что не опережаете их образ мысли. И это касается любой индустрии, не только IT. Любой созидательный труд начинается с некоего видения окружающего пространства и попытки просчитать будущее. Вопрос состоит в том, как находить таких людей и продвигать их, чтобы они могли создавать большие проекты.
Чем отличается наша сегодняшняя начальная школа от «буржуйской»? В западной учебной среде выделяют людей с различными видами способностей. Причем делают это не по тем критериям, что у нас. Там, чтобы тебя записали в одаренные, вовсе не обязательно хорошо решать только математические задачи и тихо сидеть на уроке. Там опираются на принципы отбора, которые иногда поражают: они гораздо более многогранные. У нас в школах можно увидеть очень много талантливых ребят, которых забивают в 3, 4, 5, 6-м классе, и они не вырываются вверх, потому что зашорены, запуганы. И в результате мы часто видим очень способных взрослых людей, которые, может, и получили неплохое образование, но не раскрыли своих уникальных способностей. Просто в какое-то время процесс реализации их таланта был искусственно заблокирован. В советские времена это еще как-то делалось: были физматшколы, были олимпиады, были другие инструменты, которые выявляли талантливых ребят, давали им возможность развивать талант. Сейчас этого практически вовсе нет. А ведь люди стоят в основе всего прогресса. Ничего другого, кроме накопления и использования знаний талантливыми людьми, человечество для своего развития еще не нашло и не придумало. Умные всегда побеждают сильных. Иногда не сразу, но в конечном счете — всегда.
Источник