Сводный бюджет кредитов и займов

Показать все разделы библиотеки управления

Наталья Юркова
Ведущий консультант по бюджетированию и управленческому учету ГК «ИНТАЛЕВ»

На дворе золотая пора для всех компаний составлять бюджеты на будущий год. Несмотря на то, что бизнес-процесс бюджетирования проходит в компаниях неодинаково, результат должен быть у всех один. Это утвержденные бюджеты компании на будущий финансовый период. Путеводная звезда, показывающая сколько усилий, затрат нужно будет понести компании, чтобы прийти к цели.

Итоговый утвержденный бюджет компании состоит из многочисленных операционных и функциональных бюджетов. Важное место в практике управления компанией через бюджеты занимает функциональный бюджет привлечения заемных средств. Давайте вместе приступим к его формированию.

Целый мир отступает, чтобы дать дорогу тому, кто знает, куда он идет.
Дэвид Стар Джордан

Поскольку формирование бюджета привлечения заемных средств является составной частью бизнес-процесса бюджетирования, проследим всю цепочку работ. Это конечно подробный план действий, но зато методологически верный. Исходный пункт работы — выработка и установка целей на уровне Компании. Определяющий элемент постановки целей – формирование бизнес-идеологии: миссии компании, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса. Определив (уточнив, изменив) предназначение компании и свое представление будущего, руководство получает возможность определить направление развития компании, и поставить цели этого развития.

И только потом переходим ко второму этапу – планированию достижения целей. Этапы полного цикла управления показаны на рис.1. Цикл управления.

Планирование может быть долгосрочным (стратегическое планирование) — разработка концепции развития компании и долгосрочных планов (3-5 и более лет) по достижению поставленных целей. Планирование может быть оперативным (год, квартал, месяц) – бюджетное планирование. То есть к формированию годового бюджета компании мы переходим после определения стратегических целей. Часто можно столкнуться с отказом разработки стратегии под предлогом, что «стратегия уже есть». И очень часто стратегия действительно есть, только не всегда она бывает сформулирована настолько четко, чтобы ее можно было использовать для построения бюджета. А ведь это совершенно обязательная вещь с позиции обратной связи: если результаты анализа показывают, что бюджет выполнить в существующих условиях нельзя, неизбежно встает вопрос или об изменении стратегии, для выполнения которой он составлялся, или соответственно о привлечении заемных средств для достижения поставленных стратегических целей.

Таким образом, несмотря на то, что бюджетирование является самым нижним уровнем планирования, оно отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления компанией.

Заманчива и привлекательна идея скопировать бюджеты прошлого года и прибавить значение коэффициента инфляции на планируемый период (источники МЭР, Росстат), но нам интересно получить эффективный инструмент для управления, поэтому коротко о верхних уровнях полноценной схемы процесса бюджетирования (см. рис.2.):

• Количественные параметры целей и стратегии становятся ориентирами для установления плановых показателей деятельности компании.
• Опираясь на эти ориентиры, каждое ЦФО формирует по статьям свои бюджеты, формируются операционные бюджеты и функциональные бюджеты. Последовательность или параллельность работ по формированию бюджетов зависит от задающего бюджета1.

Рис. 2. Часть схемы бизнес-процесса бюджетирования
Для увеличения рисунка, кликните понему мышкой

• На уровне компании (группы компаний) эти бюджеты консолидируются, что образует три основных бюджета: Бюджет движения денежных средств (БДДС), Бюджет доходов и расходов (БДР), Бюджет Баланса.
• Анализ и согласование бюджетов соответствующими специалистами и руководителями.
• Корректировки бюджетов.
• Утверждение бюджетов генеральным директором (Советом директоров).

На уровне анализа и согласования консолидированных бюджетов приступаем к формированию бюджета привлечения заемных средств. Для этого нам нужен БДДС, а именно значение чистого денежного потока. Чистый денежный поток включает в себя поступления денежных средств и выплаты по всем видам деятельности компании: операционной, инвестиционной, финансовой.

ЧДП = поступления денежных средств – выплаты денежных средств

Компания, которая планирует работать эффективно, должна иметь чистый денежный поток нулевым или минимально положительным. Также желательно, чтобы денежный поток от операционной деятельности был положительным и перекрывал отрицательные денежные потоки от финансовой и инвестиционной деятельности. Отрицательный денежный поток от операционной деятельности свидетельствует о том, что основная деятельность является неэффективной и приводит к «вымыванию» из компании средств. Такую деятельность следует или оптимизировать, или отказаться от нее. Денежный поток от инвестиционной деятельности может быть отрицательным, ибо инвестирование является отвлечением ресурсов компании для развития бизнеса и получения больших выгод в долгосрочном периоде.

Таким образом, основные мероприятия в части составления бюджета привлечения заемных средств:

• Анализируем значение планового чистого денежного потока от операционной и инвестиционной деятельности.
• Вносим или не вносим корректировки в бюджеты по результатам анализа.
• Далее планируем поступления денежных средств и выплаты по финансовой деятельности в части расчетов по текущим активам и обязательствам, заключенным договорам на срок планирования — по полученным кредитам и займам, по выданным займам, по размещенным депозитам, дивидендам и прочим финансовым операциям.
• Если значение рассчитанного планового общего ЧДП

И конечно не забываем провести анализ возможных источников финансирования. Ведь привлеченные заемные средства должны быть экономически выгодными для вашей компании.

Список литературы:

Е.Добровольский, Б.Карабанов, П.Боровков, Е.Глухов, Е.Бреслав «Бюджетирование: шаг за шагом»;

А.Федосеев, Б.Карабанов, Е.Добровольский, П.Боровков «Бизнес в шоколаде».

1 Главное при формировании бюджетной структуры – выбор задающего бюджета. У кого то это может быть бюджет производства: если выпуск продукции ограничен его возможностями, тогда все остальные: и бюджет закупки бюджет продаж станут производными. У кого то может стать задающим бюджет закупок, поскольку может быть ограничен объем закупки у поставщика, а у кого то – бюджет продаж, поскольку могут быть ограничения по рынку.

Версия для печати  

Бюджет – это план  финансово – хозяйственной  деятельности  в  стоимостном  выражении.  Он  разрабатывается  как  по  всему  предприятию,  так  и по  его  подразделениям.

Бюджетная  смета  содержит  не только сведения  о  плановых расходах  организации  и  ее  подразделений,  но  и  о  плановых  поступлениях  денежных  средств.

К  важнейшим  функциям  бюджетного  планирования  можно  отнести:

1. Экономическое  прогнозирование. Он  дает  представление  о  сбалансированности  финансовых  расходов  и  поступлений.
2. Бюджетный  контроль.  Осуществляет обратную  связь в  процессе  планирования.
3. Координацию  и  регулирование  финансовых  планов подразделений  и организации в  целом.
4. Финансовый  анализ. Бюджет – основа  для  финансового  анализа  и  постановки  будущих задач.
5. Делегирование  полномочий. Реализация  принципа  сочетания  централизованного и  децентрализованного  управления  финансами   внутри организации.

Преимуществами  внедрения  бюджетного  планирования  являются:

—         режим  строгой  экономии  финансовых  ресурсов;

—         более точные  показатели  величины  и  структуры  затрат,  бухгалтерского  и  управленческого  учета,  налогового  планирования;

—         предоставление  большей  самостоятельности  в  расходовании  сэкономленных средств  бюджетов.

В  целях     организации      бюджетного       планирования деятельности

структурных  подразделений  предприятий  целесообразно  создать  сквозную  систему  бюджетов,  состоящую  из следующих  функциональных бюджетов:

—         бюджет  фонда  оплаты  труда;

—         бюджет  материальных затрат;

—         бюджет  потребления  энергии;

—         бюджет  амортизации;

—         бюджет  прочих  расходов;

—         бюджет  погашения  кредитов;

—         налоговый  бюджет.

Примерная  система  бюджетов организации  приведена  в  таблице 27.

Таблица 27.Примерная  система  бюджетов организации

Бюджеты  материальных  затрат  и  потребления  энергии  отражают  основную  часть  сторонних  платежей организации.

Бюджет  амортизации  в  значительной  степени  определяет  инвестиционную  политику  организации.

Бюджет  прочих  расходов  позволит  экономить  на  наименее  важных  финансовых  расходах.

Бюджет  погашения  кредитов  и займов позволит  строго  придерживаться графика  погашения  платежей.

Налоговый  бюджет  включает  в  себя все  налоги  и  обязательные  платежи  в  бюджет  и  внебюджетные  фонды.  Планируется в целом  по  организации.

Сводный  бюджет  организации  состоит  из доходной  и расходной частей,  основные  статьи  которого  представлены  в  таблице 28.

Таблица 28.Сводный  бюджет  организации (основные  статьи)

В  оптимальном  бюджете  доходная  часть  равна  расходной  части.

Доходная  часть  бюджета  планируется  на  основании  плана  продаж продукции  и  плана  финансовых  поступлений  от прочих  источников.  Кроме того,  следует  учесть  остатки  средств  на  банковских  счетах организации.

Расходы сводного  бюджета  планируются  на  основании  следующих  данных:

—         графика  налоговых  выплат;

—         бюджета  фонда  оплаты  труда;

—         графика  платежей  во  внебюджетные  фонды;

—         бюджета  материальных  затрат  в  расчете  на  плановую  производственную  программу;

—         бюджета  электроэнергии;

—         графика  погашения  кредитов;

—         бюджета  прочих  расходов.

К другим новостям

13.11.2020

Результаты Роснефти по МСФО в 3 квартале 2020

Чистый убыток «Роснефти» по МСФО в 3 квартале составил 64 млрд руб., за 9 месяцев этот показатель зафиксирован…

Далее

13.11.2020

НДС на инвестиционные драгметаллы может быть отменен

Ввод в эксплуатацию системы контроля за оборотом драгметаллов, драгкамней и изделий из них (ГИИС ДМДК) может…

Далее

13.11.2020

Оценки стоимости Ozon организаторами IPO

Оценки бизнеса Ozon организаторами IPO сервиса варьируются от $4 до $12 млрд, сообщил Forbes.
Андеррайтерами IPO Ozon…

Далее

13.11.2020

ЦБ РФ отозвал лицензию у Международного коммерческого банка

Российский Центробанк отозвал лицензию у Международного коммерческого банка из-за занижения величины резервов…

Далее

Разрабатывая форму бюджета привлечения заемных средств, продумайте, какую информацию в ней отразить, какую детализацию показателей предусмотреть.

Что включить в форму бюджета привлечения заемных средств

Горизонт планирования заемных средств зависит от периода, на который компания прогнозирует свою деятельность (подробнее см. Как определить горизонт и шаг планирования для бюджетов). Если на три–пять лет, шаг планирования – год, если на год – месяц.

В форме бюджета по вертикали перечислите показатели, которые помогут определить долговую нагрузку предприятия, – получение и погашение кредитов, уплату процентов.

Бюджет привлечения заемных средств – источник информации для раздела бюджета движения денежных средств «Финансовая деятельность». Чтобы данные было проще переносить, планируйте заемные средства в тех же единицах измерения.

В какой детализации представить показатели в бюджете привлечения заемных средств

Показатели в бюджете привлечения заемных средств можно представить в детализации (подробнее о формах отчетов, см. Какие отчеты пригодятся финансовому директору для контроля долгов компании):

• по видам кредитов – краткосрочные и долгосрочные;
• по кредиторам – пригодится, если компания планирует брать кредиты в разных банках, у которых условия отличаются;
• по кредитным договорам;
• по валюте кредитов. Если компания покупает импортное сырье, товары, разумно планировать заемные деньги в разной валюте.

Таблица 1. Бюджет привлечения заемных средств в детализации по видам кредитов (фрагмент)

Дополнить форму бюджета привлечения заемных средств можно следующими показателями:

• остаток задолженности по кредитам и займам на начало бюджетного периода;
• дата заключения кредитного договора;
• дата погашения тела кредита;
• кредитная ставка – поможет корректно рассчитать проценты за пользование заемными деньгами;
• остаток задолженности на конец бюджетного периода;
• условия выплаты кредитов и займов в соответствии с кредитными договорами;
• расходы, связанные с привлечением внешнего финансирования;
• удельный вес краткосрочных и долгосрочных кредитов в заемных средствах.

Таблица 2. Бюджет привлечения заемных средств в детализации по кредиторам (фрагмент)

Таблица 3. Бюджет привлечения заемных средств в детализации по кредитным договорам

Подготовлено по материалам ФСС «Система Финансовый директор»